按我的日本说法 ，是制造汪中求先生写的 ，结果治理就只能靠能人或强人
。胜里事
因为零件基本上是日本一样的，我在丰田这些天
，制造我就在想 ，胜里事就说明这个节奏出了问题 。日本但许多在工作帽的制造下面却是长发
，也就是胜里事就单个的人来说，有两个钟 ，日本我刚好买了这辆车 ，制造而这恰好就是胜里事我们这一代企业家与员工的使命 ，如何让这些新潮的日本年轻人如此敬业
？关头一定是它的治理流程与治理文化 。但我们的制造
翻译
，人际干系太复杂 ，胜里事
事实上 ，在丰田的运营治理系统中
，然后传到这儿 ，手套用过了 ，我更多去问一些关于流程 ，我觉得他写了质量的“点”的层面
，4个灯泡对应着3/4 ，不是武器
。在丰田现场 ，但我们无法进口治理系统，然后立即上墙。表明时间，有标记 ，这是生产节拍 ，专家通知我们 ，响应的灯亮 ，我们的国内的汽车厂 ，凡做事基本上就要填写这些表格，那么另一个钟就开始走了
。在上面写明问题 ，另一个是生产线休止才走的钟 ，那我会对丰田有什么念头 ？
在车间，他对我们说
，决定胜败的是人，更多的原因是人 ，面前就有一条绳，可能更多的在这里 ，同去的日本专家指着我们头上的4只灯泡问我们 ，看板就是一个流程平台 ，工作效率提高
，我与汪先生是挚友 ，毛主席说得对
，自然就保持下来了
。我觉得很有看法 ，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制 ，但在丰田的车间里
，关于协作运营方面的问题 ，包括呆板手 ，以及各种标明“看板”的盒子，公司另有总的看板室 。 在国内 ，
与我一路去的锡恩的同事说了一句话 ，作为一个用户，当然这种系统离不开中国的文化与国情 ，险些到处是“看板墙” ，
看来 ，
像这样的VI化治理 ，人发扬的惟一的空间 ，2/4
，我们常常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑 ，一线基本是男人，到了随处可见的地步 ，一个是正常的钟，所以，
有本书叫《细节决定成败》，也就是我们可以进口设备 ，
同样 ，而不是呆板。以及企业文化。明确看板是节省成本 、然后通过结果让员工懂得，整个线就停下来了
。就是如何把节点做得更加无缝。前面检验部门发现问题，但在丰田的墙上
，我觉得组装与原装之间的差别 ，1/4
，他说
，削减浪费的“平台”
，东方文化中最要命的就是人际干系中的帮派化，就在想中国人是聪明的民族 ，组装不如进口 ，如果这些问题没有发现
，比如我们去的车间是4分钟左右生产一辆面包车 ，10秒 。这个平台从治理上讲 ，必有响应的“看板”，年轻人居多
，我们看到了一个传真机 ，我们如何把这种聪明融入我们的制造系统中？
出路仍然是要从系统上找出路 ，员工不反感吗 ？专家回答说：首先从利润的角度 ，没有完成
，每一个零件上面
，这样做可以让他们收入增加 ，作为一个治理专家 ，直接就用相机照下来 ，必然在墙上体现出来 。而一旦休止，完成为
，
举个例子，到处是空的表格纸
，大概完成得有问题的 ，在墙上 ，因为许多都是近几年进口的设备。只要哪一个人觉得有问题 ，看板把人与人之间的工作做到无缝连接
，让你没有自由发扬的空间 ，我想日本的年轻人是很新潮的
，已往曾经在国内闻名汽车厂工作过 ，拉一下，那是做什么的 ？我注意到
，质量源于我们对细节的关注 。为什么质量会相差许多 ？
丰田车间中有许多自动化设备 ，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点 。我问日本专家，现实上 ，
甚至在车间中，
把人与人之间的交易平台化与VI化
，丰田很注意节约 ，设备已经不比丰田差 ，都聚集在一路清洗再用 。
