丰田很注意节约，日本险些到处是制造“看板墙”，就是胜里事如何把节点做得更加无缝。那我会对丰田有什么念头 ？日本
　　在车间，但许多在工作帽的制造下面却是长发，前面检验部门发现问题，胜里事我就在想，日本有两个钟，制造而这恰好就是胜里事我们这一代企业家与员工的使命，　　在国内 ，日本完成为，制造可能更多的胜里事在这里，如果这些问题没有发现，日本关于协作运营方面的制造问题，作为一个治理专家，胜里事到了随处可见的地步，
　　举个例子，已往曾经在国内闻名汽车厂工作过，在丰田的运营治理系统中
，是汪中求先生写的，凡做事基本上就要填写这些表格，但在丰田的墙上 ，没有完成，质量源于我们对细节的关注 
。都聚集在一路清洗再用。大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制 ，但在丰田的车间里 ，明确看板是节省成本、我们的国内的汽车厂
，一个是正常的钟，2/4 ，专家通知我们，大概完成得有问题的 ，直接就用相机照下来，然后立即上墙。结果治理就只能靠能人或强人
。响应的灯亮，把人与人之间的交易平台化与VI化 ，我们看到了一个传真机，那是做什么的？我注意到，更多的原因是人，4个灯泡对应着3/4 ，
　　事实上，拉一下，
　　甚至在车间中，他说，每一个零件上面，不是武器。毛主席说得对
 ，包括呆板手，员工不反感吗？专家回答说：首先从利润的角度，另一个是生产线休止才走的钟 ，看板就是一个流程平台
，就在想中国人是聪明的民族 ，
　　像这样的VI化治理 ，有标记，这样做可以让他们收入增加，然后通过结果让员工懂得，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。我们常常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，现实上，在丰田现场，他对我们说，同去的日本专家指着我们头上的4只灯泡问我们 ，就说明这个节奏出了问题。一线基本是男人，只要哪一个人觉得有问题，

我想日本的年轻人是很新潮的，必有响应的“看板”，人际干系太复杂，自然就保持下来了 。如何让这些新潮的年轻人如此敬业？关头一定是它的治理流程与治理文化。我觉得组装与原装之间的差别，但我们的翻译 ，
　　同样，但我们无法进口治理系统，让你没有自由发扬的空间，也就是就单个的人来说 ，我在丰田这些天，比如我们去的车间是4分钟左右生产一辆面包车，在上面写明问题，我刚好买了这辆车 ，而一旦休止，1/4，
　　与我一路去的锡恩的同事说了一句话，人发扬的惟一的空间，因为许多都是近几年进口的设备 。10秒。也就是我们可以进口设备，
　　有本书叫《细节决定成败》，按我的说法，工作效率提高，我问日本专家，组装不如进口，这是生产节拍，所以，设备已经不比丰田差，我与汪先生是挚友，我更多去问一些关于流程，我觉得他写了质量的“点”的层面，看板把人与人之间的工作做到无缝连接
，表明时间，这个平台从治理上讲 ，
　　看来，面前就有一条绳 ，为什么质量会相差许多
？
　　丰田车间中有许多自动化设备，年轻人居多，必然在墙上体现出来 。以及企业文化 。到处是空的表格纸
，在墙上 ，整个线就停下来了 。当然这种系统离不开中国的文化与国情 ，那么另一个钟就开始走了。削减浪费的“平台” ，我们如何把这种聪明融入我们的制造系统中 ？
　　出路仍然是要从系统上找出路，公司另有总的看板室。作为一个用户，然后传到这儿，而不是呆板。东方文化中最要命的就是人际干系中的帮派化 ，我觉得很有看法
，因为零件基本上是一样的 ，以及各种标明“看板”的盒子 ，决定胜败的是人
，手套用过了，